Verschijningsdatum: 08/02/2017
U heeft jarenlange ervaring met faillissementen. Eerst als advocaat en curator, en sinds 2014 als vaktechnisch adviseur bij de Belastingdienst. Heeft u in al die tijd een rode draad kunnen ontwaren, wat al die gevallen gemeen hebben waar u zich mee bezig heeft gehouden?
Elk situatie is verschillend maar wat haast altijd een rol speelt is dat alle spelers, intern én extern, te veel afstand hebben genomen tot die bedrijven. Vaak al in de startfase, maar met name als het moeilijk werd. Dat iedereen met zijn deelbelang bezig was en dat niemand breder keek. Neem de crediteuren, en dan met name de leveranciers van de onderneming. Die zijn maar in één ding geïnteresseerd: de leverantie en de betaling. Verder is er nauwelijks onderlinge bemoeienis. Vroeger was dat anders, toen zag je langdurige relaties waarin leverancier en afnemer veel meer met elkaar meeleefden. De tijd die nodig was om daar aandacht aan te besteden, is weg gemanaged. En wat geldt voor de leveranciers, geldt ook voor andere partijen in de omgeving van de onderneming, op hun eigen manier.
Hoe heeft die aandacht voor elkaar en voor het grotere geheel zo kunnen verdwijnen?
Dat blijft een beetje gissen. Als je kijkt naar wat bijvoorbeeld een Kamer van Koophandel vroeger deed voor bedrijven, dan was dat substantieel meer dan nu. Als je kijkt naar de ruimte die bedrijven krijgen vanuit de regelgeving, dan is ook daar meer afstand op gekomen. Sterker nog: heel veel regelgeving, heel veel normering is gewoon verdwenen. We laten het bedrijfsleven heel veel vrijheid. Vanuit een oogpunt van vermindering van de administratieve lasten is dat wel begrijpelijk, maar het algemene belang dat we hebben bij een goed bestuur van bedrijven, is daardoor op de achtergrond geraakt.
We hebben het dus over een combinatie van minder aandacht tussen bedrijven onderling en minder regelgeving, minder normering op goed ondernemingsbestuur. Waar leidt dat toe?
In elk geval leidt dat ertoe dat er niks is gedaan om bedrijven echt te ondersteunen in het onderhouden van hun continuïteit. Er zijn wel allerlei instrumenten ter beschikking gesteld voor als het mis dreigt te gaan, zoals crediteurenakkoorden en manieren om die erdoor te jassen. Maar dan ben je al aan het achteraf praten. Veel belangrijker is het dat je de problemen voor bent, dat je juist bevordert dat het goed blijft gaan.
Dat betekent dus dat de schade als gevolg van faillissementen veel groter is dan nodig zou zijn. Wat kunnen we doen om die schade terug te dringen?
Van buitenaf dus: dat iedereen de afstand tot die bedrijven wat verkleint en wat meer oog krijgt voor het algemene belang van het openhouden van de contacten. Dan heb je, denk ik, het meeste goede werk al gedaan.
Maar hoe doe je dat concreet, de lijnen meer openzetten?
Bij crediteuren en leveranciers zou je je kunnen voorstellen dat die zich niet beperken tot de trits van hun eigen productieproces, het factureren en het zorgen dat de betaling binnenkomt. Gewoon wat rustiger, wat meer werk doen aan de relatie die je onderhoudt. Dan merk je het meteen als bepaalde dingen gewoon even niet lukken bij een onderneming, en dan weet je ook of het later misschien wel weer gaat lukken. Dan stuur je er niet meteen een incassobureau op af, dan houd je het bespreekbaar. Misschien zie je dan zelfs wel mogelijkheden om die onderneming een eindje verder te helpen. Dan jaag je niet alleen je eigen omzet aan, dan houd je het hele gebouw bij elkaar.
En van binnenaf, wat moet daar gebeuren?
Daar moet nog het meeste werk gebeuren. Voor die afnemende regeldruk is eigenlijk alleen de corporate governance code in de plaats gekomen. Die regelt eigenlijk alleen de verhouding tussen het bestuur van de onderneming en de aandeelhouders. Dat is wat anders dan een onderneming handvatten bieden om in de praktijk te kunnen zorgen voor gezonde continuïteit.
Wat moeten we dan aan denken, bij die handvatten?
Die handvatten heb ik in mijn boek geformuleerd als vijftien regels voor gezonde continuïteit. De belangrijkste daarvan vind ik dat je er als bestuur van een onderneming goed aan doet om je een vaste dag per week zelf bezig te houden met de strategie. Liefst samen met je toezichthouder. Zelf informatie vergaren over wat er in de wereld gebeurt, je zelf door documentatie heen worstelen, zelf in jaren ver vooruit te kijken. Maak daarbij intensief gebruik van besluitvormingstechnieken die je met de neus op de feiten drukken: vraag door, betrek volstrekte buitenstaanders bij de besluitvoorbereiding, laat je verrassen. Gun je onderneming de kans om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden.
Dat is nogal wat, elke week een dag besteden aan strategie. Voordat ik u over dit onderwerp sprak, had ik het met Jacques Pijl over zijn boek Strategie = executie. Die betoogt juist dat we nu al te veel tijd en energie steken in strategievorming. Hij wil dat we dat focussen op de implementatie en de op de uitvoering.
Ik hoor dat aan, maar als ik kijk hoeveel tijd er daadwerkelijk wordt besteed aan strategie, dan gaat het maximaal om twee dagen per jaar. En dan kijkt men in het meest gunstige geval zo’n twee jaar vooruit en meet men de meetbare dingen zoals locaties en aantallen werknemers, die redelijk voor de hand liggen en die je kunt veranderen op betrekkelijk korte termijn. Ja, de tijd die je aan dat soort strategie besteed kun je verkorten en dat kun je steken in executie. Maar ik heb het over het soort strategie dat zicht geeft op externe ontwikkelingen en op wat je daar intern mee moet. Uiteindelijk is dat de driver van veranderingen in de markt. Als je daar niet genoeg tijd in steekt, doe je jezelf en je onderneming en je stakeholders echt tekort. Met alle gevolgen van dien, tot een pijnlijk faillissement aan toe.
